1、企业背景

某钢铁集团，按照省政府确定的“资产重组、淘汰落后、调整布局、提升档次”的指导方针，确立了 “突出沿海、优化内陆，精品与规模并重”的发展战略，提出了“建设现代化的、具有国际竞争力的世界一流钢铁强企，到2020年，综合竞争力跻身国际钢铁企业前10强，成为世界500强中的优秀企业”的发展目标，明确了“以钢铁产业为主导，注重发展钢铁资源产业，适度发展金融等相关产业”的产业定位。

在战略的指引下，该集团实现了快速发展和规模不断扩大，全面预算管理作为企业内部管理控制的重要环节，已经显得尤为重要。全面预算管理的推行是一个复杂的系统工程，集团从全面推行全面预算管理和信息化建设伊始，就注重顶层设计，将全面预算管理的理念向集团职能部门、集团成员企业进行渗透，并借助先进的信息化手段，完善全面预算的编制、执行、分析、控制体系，推行以资金管理为主线的全面预算管理和以财务指标体系为主要内容的绩效考核管理，并将全面预算管理工作纳入集团公司及所属单位重点管理目标考核工作之一。通过全面预算管理的推行，该集团从提高全面预算管理意识、建设全面预算管理制度、真正实现战略落地、资源配置、预算管控、预算预警、分析考核等方面实现了全面预算管理的闭环。之后在全面预算管理基础之上，逐步推进业财一体化管理，搭建了业财一体管理平台。

2、建设目标

建立统一规范的业财一体化管理平台，搭建统一的预算项目指标体系、统一的预算表格、统一的编制方法、统一的预算假设、统一的定额标准、规范的预算编制流程、规范的预算评估分析方法，实现事前计划、事中控制、事后追溯、以流程为驱动的全面预算管理系统，以推进战略目标的达成。

3、建设过程

该集团围绕管理会计，针对集团的管控重点及难点，以全面预算管理系统为切入点，之后陆续建设了以预算为核心的外围投资项目管理系统、资金预算管理系统、融资融信管理系统、费用控制管理系统，对全面预算从各领域进行业财融合深度推进。

4、应用效果

通过全面预算管理信息化建设，实现全面预算指标下达、预算编制、执行、调整、分析、考核等工作目标；预算系统与财务、业务系统紧密集成，实现对业务的事前预测、事中控制、事后分析；对预算的编制、执行、调整等业务情况进行科学全面的动态监控和分析，及时发现潜在的风险，做到事前预测、事中控制、事后分析相结合的全过程控制，实现提前预警、防范风险的目标；实现集团内部各层级、各部门之间的充分协调、沟通、交流。

通过固定资产投资项目管理系统建设，解决了集团、各下属公司和项目实施单位的多级管理模式下不同地区多项目间的资源协调管理问题，建立了一个信息共享、流程优化的信息管理体系；实现了投资项目的全过程管理和监控。实现集团各级对项目，包括从投资计划上报、项目立项决策、初步设计、招投标、施工前准备、计划下达、建设施工、竣工验收到后评价，全生命周期的管理监控。目前集团2013年的项目全部进入系统，自2013年开始年度投资计划和项目立项全部通过系统审批下；通过投资控制和进度控制管理为核心的两条主线，有效控制工程进度，降低工程造价，提高工程建设质量，推动项目过程管理的规范化、透明化、精细化，提高项目全过程管控能力，从而达到提高集团公司工程建设整体管理水平并实现项目的投资控制目标；实现企业信息的积累、管理与重用能力，提高快速反应能力和快速适应市场需要的能力。

通过资金预算系统建设，建立起了集团管控下的资金收支管理体系。在充分发挥某钢集团现有资金管理系统作用基础上，依托现有的信息系统，建设了全集团统一的资金预算管理系统，并实现相关业务系统、财务系统集成。通过该系统建设，实现对集团所属成员单位资金预算编制、预算执行控制及预算执行结果的管控与分析，提升集团资金管理水平，发挥资金集中管理的优势。

通过融资融信管理系统建设，针对企业融资业务、融信业务所涉及的内外部借款、债券、承兑汇票、信用证、保函等多种融资业务以及企业银行信用、企业担保业务进行管理，实现对山钢集团及其下属三级责任主体的融资业务全方位分析管控。